Currículo bom, colaborador ruim: pare de contratar experiência e comece a contratar atitude

Depois de anos visitando supermercados pelo Brasil, cheguei a uma conclusão que incomoda muita gente: o maior erro na contratação não está no currículo, está no critério.

Quando entro numa loja e pergunto por que determinada pessoa foi contratada, a resposta quase sempre vem na mesma linha. Trabalhou no mercado tal, passou pelo atacadão, tem know-how de gôndola, de caixa, de açougue. Tudo isso importa, mas não é o que garante uma boa contratação. Experiência técnica não é sinônimo de bom colaborador.

Faço um exercício simples com donos e gestores: peço para eles pensarem nas últimas dez demissões da loja. Na imensa maioria dos casos, o motivo não foi incompetência técnica. Foi comportamento. A pessoa sabia fazer, mas não queria fazer, não se engajava, não vestia a camisa da operação. E isso não se resolve com mais treinamento técnico, se resolve olhando cultura, valores e postura antes de bater o martelo na contratação.

O problema é que grande parte dos supermercados não explora isso na entrevista. Pergunta-se sobre experiência anterior, sobre rotina de trabalho, mas raramente se investiga como a pessoa se relacionava com a equipe, como reagia à liderança, o que a motivava de fato. Sem esse filtro, a loja contrata no escuro, e o resultado aparece rápido: turnover alto, clima ruim e uma pergunta silenciosa circulando entre os colaboradores mais antigos: “Por que ninguém para aqui?”

Essa percepção contamina a cultura da loja de dentro para fora e é muito mais difícil de reverter do que de evitar.

O período de experiência revela a verdadeira falha, e ela raramente é do colaborador

Existe outro dado que considero ainda mais grave: de cada dez pessoas que entram no supermercado, sete não passam do período de experiência. Isso não indica um mercado de mão de obra ruim, indica processo de integração ruim.

Na prática, o que vejo repetidamente é o seguinte roteiro: o novo colaborador é recebido com um aperto de mão, é apontado para o corredor onde vai trabalhar e some da vista da liderança por semanas. Sem descritivo de cargo, sem checklist, sem acompanhamento nos primeiros dias. Depois, quando o resultado não aparece, o líder vai até o RH dizer que aquela pessoa não serve, que é fraca, que não tem perfil. Só que a origem do problema quase nunca está no colaborador, está na ausência de gestão no início da jornada dele dentro da loja.

Minha visão sobre isso é direta: se o colaborador não apresentou problema de comportamento durante a experiência e demonstrou o mínimo de vontade de evoluir, ele deve ser efetivado. A parte técnica se lapida com o tempo, com treinamento, com rotina. O que não se constrói depois é interesse e atitude, isso precisa vir de origem.

O caminho é investir na entrevista, não remediar depois

Por isso insisto tanto com equipes de RH e com donos de loja: explorem melhor o lado comportamental já na entrevista. Entendam como a pessoa se posicionava no trabalho anterior, como lidava com pressão, com liderança, com equipe. Esse investimento de tempo na entrada reduz de forma considerável o turnover lá na frente.

E sim, existe também falha na contratação, mas a maior parte das não efetivações durante o período de experiência não nasce de uma escolha errada na porta de entrada. Nasce da falta de gestão da liderança no dia a dia da loja depois que a pessoa já está dentro de casa.

Supermercado que quer parar de perder gente boa por motivo errado precisa mudar o olhar em dois momentos: na entrevista, priorizando comportamento sobre experiência técnica, e na integração, construindo processo onde hoje existe abandono. O resto, a técnica, o sistema, a rotina de loja, se ensina. Atitude e cultura vencedora se contratam.